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绩效考核暨KPI+BSC实战训练营

课程状态:已结束
开课时间:2018年05月25日
结束时间:2018年05月26日
开课地点:广州
授课师资:蔡巍
课程编号:31446
课程类别:绩效考核
市场价:4580元 优惠价:4122元 (价格说明)
   
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课程对象:

  董事长、总(副)经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。

课程内容:

课程背景:

  韩非子曾经说过, “人主将欲禁奸,则审合刑名者,言与事也。为人臣者陈而言,君以其言授之事,专以其事责其功。功当其事,事当其言,则赏;功不当其事,事不当其言,则罚。故群臣其言大而功小者则罚,非罚小功也,罚功不当名也;群臣其言小而 功大者亦罚,非不说于大功也,以为不当名也,害甚于有大功,故罚。”
  大概意思就是,君主要领导要辨别下属的好坏,就让下属自己定目标,定了目标,实现了就奖赏,没有实现则惩罚。但是,大大超过了自己定的目标,也处罚,因为他故意定低了目标。这是我们祖先对考核最初的看法。韩非说起来容易,但是实际操作起来,确很难。首先,按照什么来定目标?目标定高和低,可能和外部因素有很大关系,如何过滤?按照韩非的说法,目标要定的很准确才可以,但是,短期目标可以准确,有几个企业能把年度目标定的这么准确呢?另外,不同的下属,定不同的目标,赏罚到一个什么样的程度才好?如何解决他们之间的公平问题呢?
  关于绩效与目标的话题,虽然过了几千年,但是在我们的工作中依然存在。现实工作中,从理念的角度讲,都对,但是,一旦去落实,就会遇到很多实际的问题。
  问题一、运用事实评价还是运用感觉评价
  初一看这个问题,一般人的反应当然是运用事实评价,但是,你是否会想到,运用事实评价你会遇到一个问题,就是你所搜集到的事实,都会受到客观因素的影响,换句话说,总会又外部因素影响我们的评价。比如:销售收入是一个评价销售经理业绩的事实标准,销售收入除了受到销售经理自身的努力影响以外,产品质量、创新程度、交货期等等,都会影响销售经理销售收入目标的实现。如果销售收入目标一旦没有实现,销售肯定会找出诸如此类一大堆理由来证明销售目标没有实现,不是自己的原因造成的。其实,任何一个事实标准都会遇到此类问题。所以,看来运用事实评价存在一定的问题,那么,用感觉评价就没有问题了吗?回答是否定的,运用感觉评价问题会更多,因为不同人,对待同样一个事情的感觉是两样的。
  那么,到底是用事实评价,还是用感觉来评价呢?
  问题二:职能部门该如何考核与评价
  每次培训,这是必有学员问起来的一个问题,因为业务部门的KPI指标,相对而言比较量化,但是职能部门很难找一些量化的指标,及时找到了,指标的可控性也很差。在很多企业里面,经常看到用劳动生产率,人均利润之类的KPI指标考核职能部门,如果这样考核,那么运气的成分就很大了,和努力程度关联性不大,那么,职能部门的KPI改如何操作?
  如何解决关键业绩与非关键业绩的矛盾呢?
  问题三:为什么员工不愿意做的更好
  很多企业制定目标的时候,你们发现员工很多员工明明可以大大的超过公司所规定的目标,但是他绝对不会这样做,因为这样做的会又两个不利于他的后果产生:第一,今年超额实现了目标,那么,明天会定更高的目标,实现目标的难度会大很多,第二,他做到太好,显的别的同事就太差了,他在这个团队内部是难以生存的。如何让员工制定更合理的目标呢?
  问题四:短期考核与长期考核的内容是什么呢?
  问题五:到底是员工自己定目标,还是上级给下级定目标?还是采用两者相互结合的模式呢??
  问题六:是按照整体的业绩来考核每个人,还是按照个体的业绩来考核每个人?
  总之,在绩效管理实施过程中,会遇到一系列类似的问题,如果这些问题不得到圆满的解决,绩效管理的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开,主要讲述绩效体系的设计以及推进方式。

课程介绍:

  在很多企业进行培训的时候,很多企业管理者、hr经常会和我说,绩效管理很重要,不搞不行,但是,操作起来,又觉得效果很差。如何做绩效才更好?
  这个问题很复杂,影响绩效的效果的因素也是多方面的。一般来说,推行绩效的三个产品,都会影响绩效的效果。

  推行问题——经理人不支持
  经理人做老好人
  考核不公平
  绩效效果差

  绩效制度——用什么样的方法?
  考核的周期多长?
  是否要进行绩效排名?
  谁和谁排名?
  轮流坐庄怎么办?
  …………

  指标体系——公司的整体目标是什么?
  公司指标如何与战略接轨?
  团队业绩与个体业绩是什么关系?
  责任无法分清楚怎么办?
  …………

  绩效合约——量化指标如何界定?
  采购成本到底降低没有如何计算?
  职能部门如何考核?
  目标定多少?
  目标是否要更改?
  能否不定目标,达到定目标的效果?
  …………

  课程目标:掌握建立绩效制度、KPI体系与绩效合约的工具、方法、与注意问题;

课程大纲:

  推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
  1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;
  以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?
  短期考核还是长期考核?
  短期利益还是长期利益?
  关键业绩还是非关键业绩?
  绩效管理如何与战略接口?
  KPI成绩与奖金挂钩的问题?
  2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;
  传统文化对绩效管理的影响
  为什么不愿意实现大大超额目标
  为什么推行绩效管理这么困难?
  3、管理基础对推行KPI的影响

  第一部分 绩效制度设计
  一、绩效制度设计的总体思路
  1、目的是起点
  2、其次考核结果应该如何运用,激励效果如何
  3、然后选择考核的方式与方法
  4、没有公平制度推行不下去
  二、绩效制度设计——考核所采用的方法
  1、行为还是业绩
  2、模糊感觉判断法;
  3、关键事件法
  4、360°评估;
  5、强制分布法;
  要不要排名?
  绩效排名设几档才合理;
  绩效排名每个档次设计什么比例才合理;
  谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计;
  部门人数很少怎么排名?
  主管是否要和员工一起排名?
  按照编制排名还是按照实际人数排名?
  经理给员工轮流坐庄怎么办?
  排名是要激励大多数,还是激励一小部分人?
  排名的程序
  6、kpi与okr;
  7、几种方法之间的关系
  三、绩效管理的周期
  1、短期考核与长期考核
  2、短期与长期如何结合
  3、长期考核成绩就是短期考核的平均吗?
  四、绩效制度每个章节需要什么内容
  1、绩效管理的总则
  2、绩效计划
  3、绩效辅导
  4、考核评价
  5、绩效改进

  第二部分如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同
  一、KPI操作中的几个基本问题
  1、什么是目标与指标
  2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
  为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题;
  他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
  为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
  选择kpi的维度
  有效性
  操作成本
  区分度
  二、平衡计分卡——公司整体指标的设计
  1、什么是平衡计分卡;
  2、企业操作平衡计分卡的误区;
  3、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;
  4、如何编制战略地图
  5、战略地图编制需要注意的10个问题
  6、平衡计算分卡落实的三种方式;
  三.如何分解KPI
  KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?
  如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?
  1、指标分解所需要解决的问题
  团队业绩与个体业绩之间的矛盾
  2、分解指标的2种基本思想
  按照驱动因素分解指标;
  按照责任人分解指标;
  3、按照驱动因素分解KPI指标,上级指标与下级指标之间的关系
  4、按照驱动因素分解的四种方法
  按照指标的结构分解法;
  OAM分解法;
  贡献路径图法;
  流程关键控制点法;
  四种方法的优缺点;
  企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法;
  5、分解KPI指标的注意问题:
  权利对指标分解的影响、
  组织结构的影响、
  职责划分对指标分解的影响
  硬件条件与软件条件对指标分解的影响
  四.指标词典的编制
  指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI?
  1、为什么需要定义KPI
  2、财务指标定义时,需要注意的问题;
  收入类指标需要注意的问题
  成本指标考核需要注意的问题
  费用类指标需要注意的问题
  3、非财务指标,定义时需要注意的问题;
  4、谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供?
  五、任务指标如何定义
  职能部门的指标,有些无法量化,该如何定义?
  1、职能部门工作的特点;
  2、什么是任务指标;
  3、难度不同的任务考核
  4、工作量不均衡如何处理?
  5、谁来制定任务?
  6、临时任务多如何处理?
  7、任务指标的定义模式;
  8、不同领导对员工考核,把我制度不一样要如何处理?
  六.目标值的确定
  找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?
  1、设定目标的痛苦;
  2、没有历史数据怎么办?
  先定目标在修改,还是先不考核,先积累数据再考核?
  3、原点法定目标?还是突破发定目标?
  4、原点法需要注意的问题:一刀切?回归分析?
  5、突破法定目标需要注意的问题:预测的不准确,是否要修改目标?
  6、能不能不定目标,让员工你追我赶——赛马法
  7、资源配置对目标设定的影响;
  8、淡季旺季,对目标设定的影响;
  9、制定目标的程序
  10、目标冲突的处理
  七、KPI的计分方式
  1、计分规则有哪些类别
  比率法;
  层差法;
  说明法;
  2、计分规则设计要素
  要不要封顶?
  难度不同怎么区分?
  要不要倒扣分
  不同计分规则设计的要素;
  八.权重的设计
  1、什么是指标的组合方式;
  2、组合方式的种类;
  3、设置权重的步骤与注意问题;

  第三部分 推行绩效管理的问题与对策
  推行绩效管理所遇到的问题与对策;
  推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢?
  一、在公司推行绩效需要解决的问题
  1、推行者需要能够逻辑自恰——自圆其说
  2、经理人的观念问题
  3、经理人的技巧问题
  目标指标设定的技巧
  绩效沟通的技巧
  绩效辅导的技巧
  二、推行需要注意的问题
  1、最高领导的支持
  2、同事们的支持
  3、快乐考核与痛苦考核
  4、推行的时机选择
  内部压力与外部压力
  三、推行绩效管理的策略
  1、分层次推行与全员推行
  2、局部试点与全员推行
  3、与激励挂钩的比例问题

   

价格说明:

  4580元 (包括培训、培训教材、午餐、以及上下午茶点等)

讲师介绍:

蔡巍
权威人力资源绩效管理实战专家
收费:18000/天
讲师介绍:   深圳普方咨询资深顾问师,权威人力资源绩效管理实战专家,培训前沿名师团高级合作讲师。工商管理硕士。 教育背景:   工商管理硕士 工作经历:   ..
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客服与学员核实参课信息;经核实后会务组统一发放学员参会确认函

4入场学习

学员凭参会函现场报到、交费、入场学习。

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账户名:北京知行达企业管理有限公司
账 号:11050110241400000192
开户行:中国建设银行股份有限公司北京房山阎村支行
中国银行
卡号:6216610100014774596
户名:刘金中
工商银行
卡号:6212260200025184967
户名:刘金中
建设银行
卡号:4367420011820244133
户名:刘金中
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