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企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班

课程状态:已结束
开课时间:2018年07月20日
结束时间:2018年07月22日
开课地点:广州
授课师资:蔡巍
课程编号:31471
课程类别:薪酬福利
市场价:6800元 优惠价:6120元 (价格说明)
   
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课程对象:

  企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。

课程内容:

  温馨提示:

  本课程是2+1课程,第1-2天《绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营》,第3天为《岗位分析与薪酬设计管理培训》

课程背景:

  现代企业管理,更注重“以人为本”的人性化管理模式,企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者,应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统,建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系,以最大限度地激发人才潜能,来创建优秀团队,并推动组织变革与创新,最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑,以及中国企业目前正处于改革与创新时期,特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家蔡巍讲授,旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路,激发灵感,培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才,欢迎参加!

课程目标:

  了解薪酬改革背景,更新观念,理清改革思路,明确改革目标,
  解岗位测评的相关知识,科学进行岗位测评;
  认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理,
  学习考核的方法,全面了解绩效管理的运作程序和设计方法,
  重点学习KPI、并介绍平衡计分卡,
  了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。

课程大纲:

  绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营大纲(2天):
  推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题

  1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;
  以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?
  短期考核还是长期考核?
  短期利益还是长期利益?
  关键业绩还是非关键业绩?
  绩效管理如何与战略接口?
  KPI成绩与奖金挂钩的问题?
  2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;
  传统文化对绩效管理的影响
  为什么不愿意实现大大超额目标
  为什么推行绩效管理这么困难?
  3、管理基础对推行KPI的影响

  第一部分 绩效制度设计
  一、绩效制度设计的总体思路
  1、目的是起点
  2、其次考核结果应该如何运用,激励效果如何
  3、然后选择考核的方式与方法
  4、没有公平制度推行不下去
  二、绩效制度设计——考核所采用的方法
  1、行为还是业绩
  2、模糊感觉判断法;
  3、关键事件法
  4、360°评估;
  5、强制分布法;
  要不要排名?
  绩效排名设几档才合理;
  绩效排名每个档次设计什么比例才合理;
  谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计;
  部门人数很少怎么排名?
  主管是否要和员工一起排名?
  按照编制排名还是按照实际人数排名?
  经理给员工轮流坐庄怎么办?
  排名是要激励大多数,还是激励一小部分人?
  排名的程序
  6、kpi与okr;
  7、几种方法之间的关系
  三、绩效管理的周期
  1、短期考核与长期考核
  2、短期与长期如何结合
  3、长期考核成绩就是短期考核的平均吗?
  四、绩效制度每个章节需要什么内容
  1、绩效管理的总则
  2、绩效计划
  3、绩效辅导
  4、考核评价
  5、绩效改进

  第二部分如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同
  一、KPI操作中的几个基本问题
  1、什么是目标与指标
  2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
  为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题;
  他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
  为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
  选择kpi的维度
  有效性
  操作成本
  区分度
  二、平衡计分卡——公司整体指标的设计
  1、什么是平衡计分卡;
  2、企业操作平衡计分卡的误区;
  3、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;
  4、如何编制战略地图
  5、战略地图编制需要注意的10个问题
  6、平衡计算分卡落实的三种方式;
  三.如何分解KPI
  KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?
  如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?
  1、指标分解所需要解决的问题
  团队业绩与个体业绩之间的矛盾
  2、分解指标的2种基本思想
  按照驱动因素分解指标;
  按照责任人分解指标;
  3、按照驱动因素分解KPI指标,上级指标与下级指标之间的关系
  4、按照驱动因素分解的四种方法
  按照指标的结构分解法;
  OAM分解法;
  贡献路径图法;
  流程关键控制点法;
  四种方法的优缺点;
  企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法;
  5、分解KPI指标的注意问题:
  权利对指标分解的影响、
  组织结构的影响、
  职责划分对指标分解的影响
  硬件条件与软件条件对指标分解的影响
  四.指标词典的编制
  指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI?
  1、为什么需要定义KPI
  2、财务指标定义时,需要注意的问题;
  收入类指标需要注意的问题
  成本指标考核需要注意的问题
  费用类指标需要注意的问题
  3、非财务指标,定义时需要注意的问题;
  4、谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供?
  五、任务指标如何定义
  职能部门的指标,有些无法量化,该如何定义?
  1、职能部门工作的特点;
  2、什么是任务指标;
  3、难度不同的任务考核
  4、工作量不均衡如何处理?
  5、谁来制定任务?
  6、临时任务多如何处理?
  7、任务指标的定义模式;
  8、不同领导对员工考核,把我制度不一样要如何处理?
  六.目标值的确定
  找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?
  1、设定目标的痛苦;
  2、没有历史数据怎么办?
  先定目标在修改,还是先不考核,先积累数据再考核?
  3、原点法定目标?还是突破发定目标?
  4、原点法需要注意的问题:一刀切?回归分析?
  5、突破法定目标需要注意的问题:预测的不准确,是否要修改目标?
  6、能不能不定目标,让员工你追我赶——赛马法
  7、资源配置对目标设定的影响;
  8、淡季旺季,对目标设定的影响;
  9、制定目标的程序
  10、目标冲突的处理
  七、KPI的计分方式
  1、计分规则有哪些类别
  比率法;
  层差法;
  说明法;
  2、计分规则设计要素
  要不要封顶?
  难度不同怎么区分?
  要不要倒扣分
  不同计分规则设计的要素;
  八.权重的设计
  1、什么是指标的组合方式;
  2、组合方式的种类;
  3、设置权重的步骤与注意问题;

  第三部分 推行绩效管理的问题与对策
  推行绩效管理所遇到的问题与对策;
  推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢?
  一、在公司推行绩效需要解决的问题
  1、推行者需要能够逻辑自恰——自圆其说
  2、经理人的观念问题
  3、经理人的技巧问题
  目标指标设定的技巧
  绩效沟通的技巧
  绩效辅导的技巧
  二、推行需要注意的问题
  1、最高领导的支持
  2、同事们的支持
  3、快乐考核与痛苦考核
  4、推行的时机选择
  内部压力与外部压力
  三、推行绩效管理的策略
  1、分层次推行与全员推行
  2、局部试点与全员推行
  3、与激励挂钩的比例问题

  岗位分析与薪酬设计课程大纲(1天):
  引子

  什么是薪酬;
  人力资源价值链;
  职位、人、市场、绩效对薪酬的影响;
  薪酬设计的框架
  薪酬设计中的矛盾:
  岗位与技能的矛盾
  能力与业绩的矛盾
  内部公平与外部公平的矛盾
  团队与个体的矛盾

  一、岗位分析部分:
  1、什么是岗位分析
  什么是岗位分析;
  岗位分析需要分析什么内容;
  职责
  任职资格
  编制
  2、职责编制的方法
  职责编制的方法;
  分工需要考虑的问题;
  纵向分工
  横向分工——专业化还是工作扩大化
  如何编制岗位职责;
  3、任职资格与晋升通道的设计
  职位族划分与晋升通道的设计;
  岗位任职资格编制的方法;
  4、如何确定编制的工具方法
  业务数据分析法;
  劳动效率定编法;
  比例法;
  预算控制法;

  二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性
  1、为什么要职位评估;
  2、职位评估所使用的方法;
  3、常见的职位评估的工具介绍;
  4、如何设计或者选择职位评估模型;
  5、职位评估的程序与注意问题;
  6、职位评估案

  三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性
  1、什么是外部公平性;
  2、如何进行薪酬调查;
  如何自己做调查;
  如何选择薪酬调查公司;
  3、如何处理薪酬调查的数据;
  4、如何确定薪酬水平;
  5、中位值级差的计算;

  四、薪酬结构的划分;
  1、什么是薪酬结构;
  2、薪酬的幅度与重叠度的计算;
  3、宽带还是窄带;
  4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题
  薪酬水平
  行业特点
  管理层次
  历史传统;
  职位序列;

  五、薪酬与能力的关系
  1、薪酬为什么需要和能力挂钩;
  2、什么情况下需要与能力挂钩;
  3、技能薪酬帮助企业解决的三个问题;
  4、如何评估员工能力;
  5、加薪是以能力为核心,还是以业绩为核心;

  六、绩效工资发放需要考虑的问题
  1、按照分数发还是按照绩效排名;
  2、绩效排名需要考虑的问题
  排名的比例;
  谁和谁排名?
  按照编制排名还是按照实际人数排名;
  轮流坐庄怎么办?
  排名的程序
  3、如何将目标与奖金挂钩的方式
  联合基数确定法;
  赛马法

  七、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩;
  1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考;
  2、几种模式优缺点的对比;
  3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩?

  八、奖金设计与外部因素的影响
  1、老总的奖金究竟该不该发?
  2、采购经理的奖金究竟该不该发?
  3、如果过滤外部因素的影响

  九、企业内各部门奖金设计的要点
  1、销售部门提成制,还是奖金制?
  2、项目类型工作奖金的设计;
  3、生产部门奖金的设计;

  十、发奖金的周期
  1、奖金周期与考核周期;
  2、年终奖还是年中奖;
  3、时机选择要考虑的要点;
  4、奖金的滞后性;

  十一、薪酬管理
  1、薪酬分析;
  企业宏观的薪酬分析——投入产出;
  微观的薪酬分析——内部竞争比率与外部竞争比率;
  2、如何给员工设计加薪
  按照业绩考核成绩加薪;
  分数与排名对加薪的影响;
  按照能力加薪;
  按照能力与业绩综合考虑加薪;
  按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪;
  3、薪酬预算与控制

   

价格说明:

  6800元/人 (包含:课程、讲义、午餐、茶点等费用)

讲师介绍:

蔡巍
权威人力资源绩效管理实战专家
收费:18000/天
讲师介绍:   深圳普方咨询资深顾问师,权威人力资源绩效管理实战专家,培训前沿名师团高级合作讲师。工商管理硕士。 教育背景:   工商管理硕士 工作经历:   ..
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客服与学员核实参课信息;经核实后会务组统一发放学员参会确认函

4入场学习

学员凭参会函现场报到、交费、入场学习。

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账 号:11050110241400000192
开户行:中国建设银行股份有限公司北京房山阎村支行
中国银行
卡号:6216610100014774596
户名:刘金中
工商银行
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户名:刘金中
建设银行
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户名:刘金中
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