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效益倍增的阿米巴经营——【理念+算盘】开启“阿米巴经营”中国落地
关注度:127主讲:  课时:2天  优惠价:元/天
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课程对象
  总经理、企业中、高层管理人员
课程介绍
课程介绍:

  从管理迈向经营:【理念+算盘】打通企业“利润环”!
  【理念+算盘】开启中国阿米巴经营本土化落地,从道/法/术层面,打通企业经营的“利润环”,实现持续高利润!
  阿米巴经营强调独立核算与内部交易,但它的核心是“交易核算”与“分钱激励”吗?
  我们认为:理念与算盘必须统一,否则推行时就会“两张皮”,企业战略将难以贯彻。当企业与员工算账,员工反过来就会与企业算账,当陷入“核算与分钱”的漩涡,当员工变得“唯利是图”时,企业文化就会被破坏,阿米巴经营的推行也一定不会有好的效果(或者短期有点利润提升),长期必然损害企业发展。
  企业经营是一项系统工程,【理念+算盘】阿米巴经营为企业构筑经营“利润环”,横向打通营销、生产、财务、运营等各个部门,纵向将战略、战术、战斗的责任完全分清,围绕人才培养,将经营者意志量化贯彻到企业的每一个角落。
  核算分钱只是表象,只有真正调动员工的积极性与经营团队的成长,才能真正解放老板,实现企业持续成长与高利润。

  中国式阿米巴与稻盛式阿米巴有什么异同?
  两点一致、两点不同。首先理念上一致,人人成为经营者;技术上一致,主要包括组织细分、内部交易、独立核算;不同地方在于切入点不同,中国式阿米巴从提升经营状况切入,稻盛式阿米巴从转变人文精神切入;再有就是侧重点不同,中国式阿米巴侧重于开源,同时关注节流;稻盛式阿米巴侧重于节流,较少涉及开源。

  为什么中国企业更需要中国式阿米巴?
  ①中国企业经营的外在空间广阔,开源与发展仍是中企的主流旋律,而日企则不然。因此中国式阿米巴侧重开源、关注节流;
  ②中国企业管理的内在基础较弱,建制与完善乃是中企的必修内功,而日企则不然。
  ③中国社会环境的客观影响很大,现实与信仰总是中企的动态平衡,而日企则不然。 因此中国式阿米巴提升经营、改善人文。
  6、为什么中国式阿米巴更能产生效果?
  ①战略与组织:中国式阿米巴首先分析外在的竞争环境,从而制定相应的企业战略,设计支撑战略的组织架构,最后将新的组织细分为阿米巴单元,而不是直接将现有的部门划分为阿米巴;
  ②目标与核算:中国式阿米巴首先明确各巴的经营目标,其次制订相关的财务预算、规范内部定价与交易规则,最后引入外部竞争以提升巴的活力,而不是简单对各巴的数据进行独立核算;
  ③人才与激励:中国式阿米巴首先树立员工的共同愿景,然后出台系列的考核机制、晋升机制、报酬机制等等,最后通过制度来统一员工的价值观,而不是唯心主义地灌输一些空洞的理念。

课程大纲:

  导言: 阿米巴经营是中国企业转型的必由之路
  大道至简:丰田、京瓷、台塑、海尔共同选择

  第一讲:【哲学+算盘】阿米巴经营的定义与目的
  一、小组讨论:
  1、传统成本管控与业绩推动的方法有哪些?有何利弊?如何改善?
  2、企业经营的关键在哪里?
  3、高压绩效考核、物质刺激能持续调动员工积极性并持续提升企业绩效吗?
  4、讨论:如何调动员工的积极性,主动降本增效?
  5、讨论:您希望阿米巴经营能解决企业的什么难题?
  二、阿米巴经营的定义与目的
  1、稻盛和夫与道盛哲学
  2、阿米巴经营的目的是什么?
  3、阿米巴经营的本质是什么?
  4、阿米巴经营与欧美经营的差别
  5、案例分析:稻盛和夫如何让“破产日航”实现行业全球第一!
  6、案例分析:京瓷- 世界五百强的阿米巴传奇
  7、如何理解阿米巴内部交易成本及管理成本上升与效益提升的矛盾

  第二讲:【哲学+算盘】中国式阿米巴经营落地步骤
  一、理念明确,人心所向
  1、经营哲学的核心内容及逻辑
  2、企业愿景与企业文化
  3、为什么在日本有效的不一定在中国有效?
  4、哲学落地路径:涟漪式推广与认同
  5、哲学共有转化为生产力
  案例:京瓷、宝洁、台塑经营哲学
  讨论:学员企业经营哲学
  二、战略决定组织:组织划分决定成败
  1、战略是什么?
  2、如何制定战略?
  3、互联网+ 对战略制定的影响
  - 需求变化迅速
  - 商业模式变革:快速试错
  4、战略对阿米巴组织设计的影响
  - 事业部职能型科层组织结构设计
  - 大后台、小前端市场网络化组织设计
  - 项目制组织设计
  制造业案例:天宝集团:从深陷困境到香港上市公司(HK.1979)
  互联网企业案例:韩都衣舍:快时尚的“三人小组”阿米巴经营
  服务业案例:卓越教育:传统与互联网+ 二者并存的混合型阿米巴组织
  讨论:学员企业组织设计
  三、组织细分:将大企业划分为小的阿米巴经营单位
  1、阿米巴组织划分的3个条件
  2、利润型与费用型阿米巴的本质区别与优劣比较
  3、阿米巴组织划分
  -阿米巴组织划分:多少级、多少个、多少人
  -自上而下设计还是自下而上设计
  -如何让阿米巴组织扁平化:减少决策层、解决大企业病
  -分阶段推进:SBU级、Min-SBU级、Cell- SBU级
  -阿米巴裂变与合并:并行裂变A→A+B→A+B+C……
  -应如何定位研发部门及公共服务部门阿米巴?
  -如何让费用服务型阿米巴组织融入业务发展
  制造业案例:天宝集团:从深陷困境到香港上市公司(HK.1979)
  互联网企业案例:韩都衣舍:快时尚的“三人小组”阿米巴经营
  服务业案例:卓越教育:传统与互联网+ 二者并存的混合型阿米巴组织
  讨论:学员企业阿米巴细分
  四:量化分权:责权对等、自主经营
  1、分权与集权:调动员工积极性与战略统一的平衡
  2、移动互联时代对决策、行动和服务速度的更高要求
  - B2B行业的影响
  - B2C行业的影响
  3、如何对阿米巴组织进行赋权
  - 决策权、用人权、分配权
  - 不同类型阿米巴组织设计对应不用的赋权模式
  - 阿米巴的人、财、物、业务、信息权限表
  4、量化分权风险控制
  - 阿米巴经营不是承包制:避免放任自流
  - 建立并运行阿米巴审计、监察机制
  5、总部与阿米巴之间的流程重新设计或优化
  - 演练:目标、流程、权限的一体化设计
  - 总部与阿米巴之间的分工与配合
  6、阿米巴巴长选拔与培训体系
  - 巴长通过公平竞选产生,实力主义原则
  - 上级选择与巴内成员选择
  - 巴长必备的经营与素质能力模型
  - 巴长培训体系设计
  - 巴长梯队人才体系
  制造业案例:天宝集团:从深陷困境到香港上市公司(HK.1979)
  互联网企业案例:韩都衣舍:快时尚的“三人小组”阿米巴经营
  服务业案例:卓越教育:传统与互联网+ 二者并存的混合型阿米巴组织
  讨论:学员企业量化分权
  五、内部交易:传递外部市场压力
  1、从交付到交易
  - 定价即经营理念解读
  - 外部市场价格传导至企业内部
  - 规划各阿米巴组织的商业与盈利模型
  2、内部结算方式
  - 订单式结算
  - 库存销售(买断式)结算
  - 公司内部购销
  3、内部定价方法
  - 事业部之间的交易定价方法
  - 非事业部之间的常见交易定价方法
  - 内部产品交易定价方法
  - 内部有偿服务定价方法
  - 如何解决交易价格分歧?
  - 市场价格波动传导机制:项目制、职能制预算调整
  4、内部交易规则
  - 内部产品交易规则
  - 内部有偿服务交易规则
  - 内部交易奖罚规则
  5、费用计入原则
  - 在采购时计入经费:在产品耗用材料是否剔除
  - 细化经费
  - 哪些费用应该列为公共费用而非阿米巴费用
  - 公共费用分摊:谁受益、谁承担
  - 如何制定不同阿米巴的公共分摊标准?
  6、如何提升阿米巴组织的经营活力与开放性
  - 对外销售与对外采购
  - 同一类型阿米巴内部竞争,提升阿米巴活力
  - 不同阿米巴均可竞争销售订单,再发包给其他阿米巴
  制造业案例:天宝集团:从深陷困境到香港上市公司(HK.1979)
  互联网企业案例:韩都衣舍:快时尚的“三人小组”阿米巴经营
  服务业案例:卓越教育:传统与互联网+ 二者并存的混合型阿米巴组织
  学员企业讨论: ① 内部交易结构 清理报告
  ② 明确内部交易定价
  ③ 《内部交易会计报表》 制作
  六、经营会计报表:独立核算
  1、科目界定及资产盘点
  - 演练:各巴收入的界定、统计口径的确定
  - 演练:各巴成本、费用的详细科目与定义
  - 演练:公共费用的详细科目与定义
  - 演练:各个阿米巴的资产负债
  - 各巴固定资产、流动资产盘点
  2、“财务会计”与“管理会计”、“经营会计”对比剖析
  3、理解《经营会计报表》的整体构造
  - 单位时间核算表
  - 关注部门总时间:在岗位中形成紧迫感和快节奏
  - 人工成本是否应计入单位时间核算表?
  - 兼顾单位时间核算和结算销售绝对额
  - 阿米巴模式与现行信息系统的调整
  4、如何避免阿米巴组织自利而损害整体,顾短期而损害长期利益?
  - 哲学+算盘整体构造:利他,做人何谓正确
  - 交易、激励相容机制: 目标、利益一致
  - 客户倒逼经营流程
  - 阿米巴组织契约
  - 阿米巴奖惩规则
  - 重视整体整体大局利他理念,纳入绩效考核
  5、如何运用经营会计报表来监控经营过程
  - 每天进行核算
  - 全体成员掌握每天的进展情况
  - 上级阿米巴用单位时间核算表统一运作管理
  - 每日、每周、每月PDCA循环改善
  6、实战演练:设计三个阿米巴的经营会计报表
  制造业案例:天宝集团:从深陷困境到香港上市公司(HK.1979)
  互联网企业案例:韩都衣舍:快时尚的“三人小组”阿米巴经营
  服务业案例:卓越教育:传统与互联网+ 二者并存的混合型阿米巴组织
  讨论:学员企业经营会计报表制作
  七、阿米巴运行:过程控制、循环改善
  1、组建阿米巴运行委员会:成立、成员、职能、运行
  2、阿米巴经营管理部: 职责、运行
  3、阿米巴经营目标与费用预算制定
  - 用坚强意志来制作预算目标
  - 领导必须具备燃烧般的强烈愿望
  - 自上而下,上下反复沟通
  - 紧扣年度计划,编制月度计划
  - 销售净额、人均利润、单位时间核算、费用、人力成本
  - 在阿米巴内拥有同一个目标(清晰可见理解一致)
  - 预算编制难点分析
  4、打造激情四射的阿米巴运行体系
  - 构筑家庭成员般的阿米巴人际关系
  - 阿米巴经营目标与费用预算的制定
  - 按天、周、月进行核算管理
  - 在阿米巴内部拥有同一个目标
  - 全体成员掌握每天的进展情况
  - 以坚决完成计划的坚强意志加以实施
  - 全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感
  5、阿米巴运行的经营哲学
  - 定价为经营之本
  - 定价与降低成本联动
  - 用将来时看待能力
  - 兼顾单位时间核算和结算销售绝对额
  - 销售部门与制造部门携手共赢
  - 不断创新
  - 确立具体目标
  - 强化每一个阿米巴
  - 整体意识、大局观念
  - 阿米巴不是承包制:领导身先士卒,不能完全放手
  6、循环改善:过程评价与业绩纠偏PDCA
  - 聚焦最重要目标:收入、费用、单位核算、非财务指标
  - 关注引领性指标
  - 建立激励性积分表
  - 建立规律问责制
  7、阿米巴经营的“业绩评价分析会”
  - 每天晨会通报、分析业绩,以数据为核心
  - 月度业绩评价分析会
  - 企业《业绩分析报告》制作
  八、阿米巴人才激励机制
  1、阿米巴绩效考核指标
  - 各个阿米巴的利润达成、人均利润
  - 成立阿米巴后的单位时间产出核算达成
  - 各个阿米巴的年度销售预算达成
  - 其他关键业务指标
  2、阿米巴“二元激励法”
  - 谁控制、谁负责
  - 道盛阿米巴考核激励
  - 精神鼓励为主、物质激励少且平均分配
  - 阿米巴考核与晋升相关
  - 考核结果不直接与工资挂钩
  - 特别重视整体整体大局利他理念,纳入绩效考核
  - 中国式阿米巴考核激励
  - 兼顾物质与精神激励
  - 工资、奖金与考核结果相关
  - 按业绩考核结果进行分配
  - 激励相容制度
  - 阿米巴考核与晋升相关,晋升需培养合格接班人
  - 重视整体整体大局意识,纳入绩效考核
  3、中国式阿米巴的团队奖金计算与分配
  - 利润阿米巴奖金计算
  - 标准利润归公司、超额利润归个人
  - 标准、超额利润提取一定比例
  - 阿米巴目标任务与超额奖金预测
  - 服务阿米巴绩效奖金设计
  - 组织绩效与个人绩效考核:激励相容
  - 团队奖金与个人分配方案报备
  4、阿米巴薪酬设计
  - 道盛阿米巴薪酬设计
  - 专业背景、资历考量
  - 与考核结果不直接相关
  - 整体薪酬水平处于市场中高位
  - 中国式阿米巴薪酬设计
  - 专业背景、资历考量
  - 与考核结果部分相关
  5、阿米巴股权激励
  - 普通股权激励模式
  - 华为模式
  - 项目合伙人模式
  6、阿米巴经营协议签订
  - 为什么不能只对“巴长”签订协议?还有谁?
  - 实战演练:设计一份阿米巴经营协议
  - 实战演练:非常具有激励作用的协议签订仪式
  九、回归原点:阿米巴经营的本质
  1、阿米巴经营的本质:赋权管理、全员经营、连接市场、培养人才、循环改善、激情四射
  2、何谓阿米巴经营的原点?
  3、稻盛和夫的十二条经营原则
  4、稻盛和夫的经营会计思想
  十、实战练习:毕业论文-我的阿米巴实施规划
  总结、答疑互动
主讲专家
专长领域:
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